Collega's: remmen in een team
Je kunt vrienden kiezen, collega's niet. En dat is een groot voordeel. De beste ideeën komen immers wanneer verschillende personages in een team samenkomen. Wanneer ervaringen en opvattingen uiteenlopen. Wanneer perspectieven anders zijn en waarden met elkaar concurreren. Aan de ene kant. Aan de andere kant zijn het juist deze verschillen die conflicten veroorzaken in het werk: ongeveer tweederde van alle geschillen, zo schatten coach en supervisor Franz Will, zich door emoties. Omdat iemand zich ten koste van collega's wil profileren, omdat gevoelens massaal worden geschonden, hoewel naar verluidt vrij feitelijk is besproken. De echte reden voor hun geschil is meestal niet op de hoogte van de collega's. Omdat conflicten van dit soort vaak lang geheim blijven. En voordat ze openlijk uitbreken, kunnen ze nu het werk van hele afdelingen verlammen.
Reden genoeg om mee te doen. Niet alleen als een baas. Vooral als een collega. Je kent dergelijke teamremmen tenslotte het beste. Franz Will: "Probeer je in te leven in deze mensen, vraag jezelf af waarom ze dat zijn, en dan kun je bijna altijd een oplossing vinden."
De Harmony-verslaafden
Je bent erg aardig en behulpzaam? en bijna altijd zijn het vrouwen. Te vaak laten ze zich in actie brengen en nemen ze naast hun werk haastige speciale opdrachten over, maar kunnen ze zich, ondanks hun beste bedoelingen, zelden aan de afspraken houden. Eventuele geschillen? ook die tussen collega's? ze zijn een gruwel. Ze geven er de voorkeur aan zich terug te trekken naar een diplomatieke positie, zowel als en ook.
Mensen die tegen het conflict ingaan, kunnen geen nee zeggen en geen grenzen trekken. Ze beloven eerder iets dat ze niet kunnen doen. Dus ze produceren problemen en maken een soepel samenspel onmogelijk. Leg deze collega's uit wat ze feitelijk doen met hun onbaatzuchtige gedrag bij anderen. En stel voor hoe de taken in het team in de toekomst eerlijk verdeeld kunnen worden. Dit zou de Harmony-verslaafden een duidelijke structuur geven, die ze blijkbaar hard nodig hebben. Overigens maakt het voor veel supervisors niet uit hoe een team zich organiseert. Het belangrijkste is dat het werk klaar is. En in de tijd.
De blokkers
"We weten het al", "Niet praktisch", "Te duur", "Dat hebben we altijd gedaan". Meestal zijn het de ervaren, al wat oudere collega's, die vanaf het begin nieuwe ideeën inslaan, een vast tarief, ongecontroleerd en zonder enige discussie. Vaak merken ze niet dat ze belangrijke innovaties voorkomen.
Achter het verzet van veel blokkers schuilt de angst voor concurrentie, de angst om de erkenning te verliezen die ze in de loop der jaren op hun afdeling hebben verdiend. Nog een reden: u hebt misschien het gevoel dat uw beroepskwalificaties in twijfel worden getrokken. Om hun eigen gevoel van eigenwaarde te beschermen, leggen ze de jongeren daarom incompetent uit voor incompetentie. Maar wil je gewoon zien dat veelbelovende ideeën verloren gaan? Daarom moet je als collega een compromis voorstellen aan de anderen in het team, bijvoorbeeld als het gaat om het veranderen van werkprocessen: zorg voor een proefperiode van twee maanden bij het maken van wijzigingen. Jonge werknemers zouden aanvankelijk worden geïntegreerd met hun suggesties, de ouderen zouden ze vanaf het begin niet als een gevaar zien, het conflict zou voorlopig onschadelijk worden gemaakt. Dus je kunt jongere collega's zeker overtuigen om de oudere soms te vragen om hun ervaring in de baan. Omdat vaak een relatie kan worden vastgesteld door een onderwerp? op voorwaarde natuurlijk dat er echte interesse achter zit.
De luie
'S Morgens komen ze vaak laat,' s avonds gaan ze op tijd en als ze in huis zijn, komen ze vaak pas uren later terug. Als taken worden verspreid, blijven ze zichzelf op de achtergrond. Het enige waar ze om geeft, is haar vrije tijd.
Zeer weinig mensen zijn van nature lui, de meesten zijn het alleen in de loop der jaren geworden. Soms omdat niemand aandacht besteedde aan hun werk, soms omdat hun ideeën niet werden opgenomen of de verwachte stijging mislukte. Het resultaat: innerlijke beëindiging, wraak? en service door regelgeving. Praat met dergelijke collega's over hun oneerlijk gedrag. Laat ze bijvoorbeeld realiseren dat u niet langer klaar bent om hun werk gedaan te krijgen. Maar vermijd het verhogen van financiële of andere schade voor het bedrijf. Dat is de exclusieve verantwoordelijkheid van de meerderen. En waar moet je naar toe gaan als luie collega's het team permanent vertragen? maar alleen als je hun nalatigheid kunt bewijzen.
De meedogenloze
Je bent een van die mensen die constant nadenken over hoe dingen kunnen worden verbeterd en die hun ideeën onmiddellijk implementeren. Zonder het eerst met collega's te bespreken. En dat is het probleem: nu gaat alles niet sneller en soepeler, maar breekt de chaos uit. Niemand vindt zijn weg meer, niemand vindt wat hij zoekt? althans niet zonder de hulp van die collega's.
Waarschijnlijk bedoelen ze het alleen goed als ze de werkplek volgens hun ideeën herstructureren. Maar goed bedoeld is vaak het tegenovergestelde van goed doen. De hoofdfout van de roekelozen: ze kunnen zich niet inleven in andere mensen en nemen daarom automatisch aan dat hun collega's dezelfde behoeften hebben als zij. Maar ze kunnen ook dingen en processen reorganiseren zodat iedereen ze moet stellen en zo hun ego-belangrijke positie moet versterken. Ongeacht het motief achter dit gedrag - met verwijten zou je hier bijna niets bereiken. Veel betekenisvoller is een soort dubbele strategie: prijs nadrukkelijk de inzet van deze collega's, maar wees tegelijkertijd op de problemen die zich in het team voordoen, steeds opnieuw door te spontane veranderingen.
De incompetenten
Ze doen zelden hun werk, en als dat zo is, zijn ze vaak gebrekkig. Door onverwachtse problemen te duiken, kunnen ze zo min mogelijk omgaan met situaties waarin ze zeer flexibel en onafhankelijk moeten handelen. Als ze fouten maken, zijn ze terughoudend om ze toe te geven.
Misschien zitten deze collega's in een privécrisis. Of zijn ze eigenlijk overweldigd door de taak? dat zou een probleem zijn dat je nauwelijks kunt helpen, zelfs met de beste bedoelingen. Soms weten zelfs de oversten geen uitweg. Medewerkers kunnen immers niet altijd worden overgedragen en het is niet mogelijk om op elke afdeling eenvoudiger taken te vinden. De incompetenten zijn echter mogelijk niet goed opgeleid voor hun werk. Dit kan dan de snelste manier zijn om van gerichte training af te komen.
De misverstanders
Ze bestaan in elk bedrijf en op bijna elke afdeling: de onwillige collega's die bij elk nieuw project krachtig waarschuwen voor potentiële problemen. Met pessimistische uitingen als "Tijd is te kort" en "Dat werkt toch niet", zaaien ze twijfels in het team en verlammen ze? meestal onbedoeld? niet alleen het enthousiasme van hun collega's, maar ook hun betrokkenheid.
Met dergelijke bezwaren willen denkers vaak hun angst verbergen om niet aan de slag te gaan. Ze voelen zich onzeker, hebben geen zelfvertrouwen en proberen de verwachtingen van hun collega's te minimaliseren. Preventief, om zo te zeggen. Het beste van alles is dat u de inhoudelijke argumenten behandelt en de redenen daarvoor vraagt? en vraag tegelijkertijd aan dergelijke teamremmen suggesties voor hoe zij denken dat de problemen kunnen worden opgelost. Op deze manier kan het er zelfs in slagen om een de-structieve houding om te zetten in een constructieve houding op de lange termijn.
De autoritairen
Niemand heeft hen daartoe gemachtigd. Niettemin leiden ze in het team als absolute determinanten. U beslist zelf zonder te vragen: de datum voor de volgende vergadering, wat er wordt besproken, hoe aanstaande taken moeten worden gedaan. Wie het tegenspreekt, wordt gekapt naar volume.
Zulke collega's of een buitensporige zelfachting pest? of hun onderontwikkelde ego. Omdat ze geen vrede met zichzelf hebben, willen ze in ieder geval dingen duidelijk maken voor anderen. Maar daar hebben ze kracht voor nodig. En als dat niet is verankerd in een arbeidsovereenkomst, doen ze gewoon alsof. Vaak slagen ze. Omdat niemand in het team het aandurft om permanent mee te gaan op confrontatiecursus. Of omdat niemand genoeg zin en tijd heeft voor langdurende discussies. Probeer daarom de autoritairen niet eens te overtuigen van de voordelen van gelijkwaardig teamwork. Je kunt beter tegen je baas zeggen dat ze de laatste tijd een plaatsvervanger heeft. Omdat ze daar absoluut niets van afweet ...
Specialistisch advies: Franz Will, trainer en supervisor in München; Auteur van het boek "Wat vertraagt mijn team? 20 situaties en hun oplossingen" (Beltz, 12 euro)
